阮永刚打着“飞的”去读书 江淮晨报 2006.3.7 安徽国合投资公司的总经理阮永刚 简历 １９５９年出生。曾经下过放、当过兵、打过仗、上过学、当过官、下过海。 １９９１年担任合肥民政工业总公司总经理 １９９２年担任合肥市外贸发展公司总经理 １９９６年调入省国际经济技术合作公司 １９９９年联手美国麦当劳成立合资公司掌管安徽、江西麦当劳业务发展 ２００２年取得法国家乐福战略合作授权书，随后与大润发签署合作协议 ２００３年与美国普尔斯玛特签定战略合作协议。 他掌控着世界500强麦当劳在安徽、江西两省的全面发展业务；他是世界500强普尔斯玛特安徽的合作商，他是世界500强延伸品牌MK安徽、江西、广东的授权商，他是牵手法国家乐福到合肥开店的背后推手；他联合浙江钱塘集团共同开发“金色地带”及其他地产；他还涉足传媒……同样还有他的公司在海外还从事外经项目，眼下他又准备飞到白俄罗斯去洽谈建立药品器械厂…… 俨然成为新徽商“洋务派”领军人物的他显然不满已有的成就，2005年下半年，他又演绎了另外一个“拍案惊奇”的版本，每个月、每一年的大假期他都会放下手中繁忙的事务乘坐飞机往返合肥、上海、新加坡到新加坡南洋理工大学全封闭4天。聆听西方大师教授的EMBA课程。而在不经意间，他又创造了安徽企业家打着“飞的”去海外读书的经典案例。 他就是安徽国合投资公司的总经理阮永刚。 打着“飞的”去读书 ２月２６日，阮永刚结束了为期４天的新加坡南洋理工大学的ＥＭＢＡ课程之一的“企业战略管理”。从２００５年４月开始，阮永刚就这样每月都飞到上海、新加坡参加学习。根据课程安排，他将要刻苦攻读两年，和国内的ＥＭＢＡ所不同的是，他还必须通过每门课程考试合格才能完成学业。取得毕业证书。 但“飞的”的辛苦不能掩饰阮永刚的兴奋，因为他刻苦的学习精神和商业悟性已经让授课大师非常满意，而他的每门课程都是“Ａ”。 “作为世界领先、亚洲一流的新加坡南洋理工大学管理学院入门是非常严格的，不像国内的一些ＥＭＢＡ课程研修班不经过考试就能够进门。”阮永刚说，新加坡南洋理工大学学费在２０万人民币左右，还不包括每月的吃住行费用，因此读完整个学业将不少于人民币七位数。 读书是为企业融入“全球化市场经济”中 “很多人不理解我为什么选择新加坡就读ＥＭＢＡ，而不在国内的一些知名学府就读，其实我们外向型企业，必须知道西方企业的发展和管理模式，然后融入进去与其和谐共舞，这样才能找到自己的定位点。”阮永刚说，安徽国合投资公司是一家专门从事外经外贸的专业公司，因此熟悉和了解国外企业的运作流程以及国外企业家的运筹思想至为重要。 阮永刚认为，一个中国优秀的企业家管理的企业所面临的不仅是做大做强，更应该思考企业怎样做“长”做成“百年老店”。这个命题其实是一个企业家对企业和社会的使命感、责任感。所谓责任感就是社会责任，企业要肩负着民族兴旺的使命。从这点来讲，西方企业的许多成功经验、经典案例、管理经验尤其值得学习。 “去新加坡攻读ＥＭＢＡ，主要想跳出中国的企业管理模式和思维模式。”阮永刚介绍，中国的经济环境放在世界大的经济环境里发展，目前由于中西方管理理念等存在差异，许多企业跨出国门后“水土不服”，许多外资进来后与国内企业合资后又由于东西方文化的差异导致管理理念不同，合资双方在管理上往往弄得很不愉快，因此离“和谐发展”还有差距。因此学习西方企业的战略创新与企业设计再造就显得尤为重要。西方企业为本企业的发展制定的“使命”和“愿景”且围绕着“使命”和“愿景”进行企业环境分析、客户偏好的引导、战略的制定、战略的执行、管理组织的变革、建立综合中西文化价值观的战略直至建立一个学习组织型的企业文化等等，是中国企业值得思考的问题。 阮永刚介绍，真正融入到国外企业运作思路中去才发现目前中国一些企业家思路的狭隘，安徽本土一些企业家也不例外。综观全球经济，本土企业家必须明白两个概念，其一是“中国市场经济”，另外一个就是“全球化市场经济”两者的同异，怎么才能让“中国市场经济”融入“全球化市场经济”，而这其中玄机恐怕必须身临其境才能体会。 建立“蓝海”战略领导企业摆脱“红海” “中国企业必须走蓝海战略发展路线，摆脱目前主流的红海竞争方式。”阮永刚强调从读书“取经”后的第一个感悟就是这句话。所谓蓝海战略“代表等待开发的市场、代表着创造新需求和高利润增长的机会、而有些蓝海完全是在已有的产业边界以外创建的、并且大多数蓝海是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来且竞争无从谈起、游戏规则还没有制定”。就是企业发展讲究前瞻性、差异性，从而避免模式化、平价化，最终取得价值利用和利润优势。而所谓红海战略就是企业都在大海的浅水区密集度竞争，刀刃战，最终是资源浪费严重，甚至是掠夺性开发子孙资源来发展。 阮永刚介绍，一个企业走蓝海战略就是时刻考虑差异化。其中体现在生产产品上，中国企业在生产产品时，都是喜欢模块化生产，平价化生产。只考虑产品价值、不考虑产品价值链。在参与市场竞争时，如发动价格战等，其结果是企业之间的“两败俱伤”，“血染的风采”，终其结果都打得精疲力竭时被外国企业收购。而国外的企业生产产品定位考虑的是差异性、迎合客户偏好、引导客户偏好，开发产品的价值链，尽量使产品的利润最大化，如戴尔的成功就在于定单式、无中间商、直销及产品的零库存。 最典型的“蓝海”和“红海”战略发展的例子就是，格兰氏与沃尔玛的都是低价格营销模式的比较：格兰式产品大规模，低成本，因此其在微波炉领域素有“价格屠夫”称号，但是其运作路线是利润越打越少；但同样是低价取胜的“沃尔玛”虽是天天低价却利润不断增大。前者的“低价”仅仅是低层次的“低价”，而后者“低价”的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，这就是它的核心竞争力，沃尔玛凭借着它强大的技术做为支撑，从１９８３年开始其全球卫星定位系统就开始建立直到装载到卡车上高效的物流系统，经营策略上定位中低收入本地居民，当然还有的就是沃尔玛雇员持股计划，因此每个员工都是沃尔玛的股东，正是这样周密的企业运作才让沃尔玛“越低价越强大”。成为世界５００强老大，其根本原因在于它所有的竞争战略，都是基于核心竞争能力而建立的。这恰恰是格兰仕所缺乏的，换言之，许多企业只有战术，没有战略。 皖企要学会“蝙蝠与天使”共生 “安徽企业在走外向型策略时，第一要学会的思维是‘蝙蝠与天使’共舞共生，绝不能相互排斥。”阮永刚介绍，东西方文化的差异造成了很多企业家思维就是排斥西方管理模式，其实在市场经济中，要学会按照另外一种思维来运作事情。如中国的企业管理者思考问题都是发散型思维，而国外是明确型思维；中国的企业发展的导向是环境外导向，而国外是自我内导向；中国的企业管理者的地位是既得型地位，而国外则是争取型地位；中国企业管理者的时间观是配合性时间观，国外是程序性时间观，等等。这些文化上的种种差异导致了中西方企业管理上的差异。 国外企业倡导通过矛盾的价值统一来创造财富，就像蝙蝠与天使一样和谐相处，在竞争中不是以打倒对手为目的，而是共舞共生，最终的结果是和对手共赢获得财富。 “我以为企业要想谈大、谈强，谈长，我想当务之急就是调整企业战略思维。制定本企业战略创新与企业设计再造流程，”阮永刚强调，企业家故步自封、本位主义、自我主义是绝对做不强企业，更甭谈做“长”企业。